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Le  premier  article consacré à la Transformation de la Vente, a exposé les nombreux facteurs qui se conjuguent pour transformer la vente. Il a proposé la conversation(le dialogue) comme fil conducteur et montré que cela doit conduire les organisations, de la start-up à la multinationale à intégrer la Communication, le Marketing et le Commercial dans un continuum afin de dialoguer avec l’Ecosystème.   Ce deuxième article présente des pistes d’action pour définir et mener à bien une initiative de Transformation de la Vente. En particulier, il présente quatre approches-types dont les décideurs peuvent s’inspirer pour débuter la conception de leur initiative de transformation. 
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Format : Article
Treatment : Concept Analysis
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Le premier article consacré à la Transformation de la Vente, a exposé les nombreux facteurs qui se conjuguent pour transformer la vente.


Il a proposé la conversation(le dialogue) comme fil conducteur et montré que cela doit conduire les organisations, de la start-up à la multinationale à intégrer la Communication, le Marketing et le Commercial dans un continuum afin de dialoguer avec l’Ecosystème.

 

Ce deuxième article présente des pistes d’action pour définir et mener à bien une initiative de Transformation de la Vente.

En particulier, il présente quatre approches-types dont les décideurs peuvent s’inspirer pour débuter la conception de leur initiative de transformation. 

Related expertises:  sales transformation

Quelques conditions à remplir pour mener une véritable transformation de la vente

Quelle que soit l’approche adoptée (voir plus bas dans cet article), lancer une Transformation de la Vente avec de bonnes chances de succès requiert de remplir progressivement un certain nombre de conditions dont les plus importantes sont décrites ci-dessous.

 

    • Séparer les champs du changement de business model et de la transformation de la vente. Beaucoup d’articles et de débats, en particulier sur LinkedIn ; entretiennent une confusion entre changement du modèle d’affaire et transformation ou évolution de la vente. Les deux domaines sont très souvent liés mais restent néanmoins différents.
      Changer de business model implique une façon totalement différente de créer la valeur. C’est par exemple ce qu’a fait ABB Marine en passant d’une offre de générateurs électriques embarqués dans des bateaux, à une offre de service de gestion à distance de toute la production électrique à bord du navire.

      Le besoin de transformer la vente peut bien entendu venir d’un changement de business model mais il est également le plus souvent présent sans changement radical de celui-ci. De futurs articles seront consacrés à ce thème.

         Il faut arrêter de confondre évolution de modèle d'affaire et transformation de la vente même si les deux sont parfois           liés.
             
    • Définir très clairement quel modèle de vente est utilisé pour quel type de client. Au-delà de la problématique classique du choix des canaux de distribution, les évolutions qu’explorent le premier article et celui-ci conduisent à une polarisation des modèles de vente : d’un côté un mode de vente très lié aux interactions digitales donc très automatisé, ce qui n’exclut pas le besoin de bons commerciaux d’Inside Sales , et de l’autre côté un mode de vente Compte Clé très axé sur le développement en profondeur de la relation institutionalisée entre deux organisations. 
      Contrairement à ce qu'affirment les discours simplificateurs, les techniques de vente complexe, même si elle se trouvent plus naturellement associées au mode de vente « Compte Clé », se rencontrent également de plus en plus dans les modèles de vente très digitalisés. Ces deux modèles cohabitent souvent au sein des entreprises mais chacun doit être géré en fonction de ses spécificités.


    • Faire évoluer le portefeuille de compétences pour permettre aux commerciaux, et aux marketeurs, d’être des explorateurs et révélateurs de besoins, des éducateurs et, pour la vente complexe, de véritables conseillers (voir le premier article) . Cette évolution majeure des compétences commerciales est un prérequis pour arriver à générer plus de valeur. A ce titre elle doit, ou devrait, recevoir un très fort niveau d’attention de la part des dirigeants.



    • Développer la collaboration entre les fonctions, en particulier toutes celles qui sont au contact des clients, et assurer la cohérence globale des messages, des narratifs et des campagnes. Organiser le fonctionnement de l'entreprise en fonction du "parcours     client", pour lui apporter une "expérience mémorable". Ce qui paraît, énoncé ici, une évidence est loin d’être une réalité dans toutes les entreprises.



    • Développer et entretenir une culture de dialogue et d’amélioration continue. L’efficacité du marketing et du commercial se nourrissent de la compréhension profonde des marchés et des clients. Il est donc nécessaire de développer et de valoriser des pratiques d’échange d’information, de feedback réciproque. Intégrer le (véritable) coaching dans les pratiques de management est également indispensable. Développer une culture d’amélioration continue, c’est également savoir utiliser les données et les indicateurs à bon escient en tirant parti des avancées technologiques mais sans aveuglement.

         Pour transformer véritablement la vente, il faut une culture du dialogue et de l'amélioration continue

    • Développer la capacité d’apprentissage collectif de l’organisation, en particulier pour toutes les fonctions marketing (stratégique, produit, opérationnel) et commerciales. Cette compétence est indispensable pour diverses raisons : comprendre les besoins et définir les offres adéquates mais aussi faciliter et accélérer l’apprentissage des commerciaux sur de nouveaux marchés et de nouvelles offres. Ce besoin fondamental est l’élément moteur de l’émergence du « Sales Enablement », déjà très reconnu aux USA mais encore méconnu en France.


    • Faire évoluer la culture de toute l’entreprise pour mieux valoriser la relation client et la fonction commerciale sous toutes ses formes et les rendre parties intégrantes des efforts d’innovation. Un exemple emblématique de ce genre de vision est donné par les nombreuses entreprises qui considèrent qu’un client est réellement stratégique uniquement lorsqu’il montre la volonté de s’engager dans un processus de cocréation avec son fournisseur clé.

        Pas de véritable transformation de la vente sans changement culturel



Dans la vraie vie : la variété des approches de transformation

La réalité est complexe et souvent ambigüe. Pour une entreprise donnée, il n’y a donc pas de martingale miracle pour mener la Transformation de la Vente. Il n’y a pas non plus de façon unique de démarrer ou de construire une feuille de route des différentes étapes. Néanmoins, l’observation de ce que mettent en place de nombreuses entreprises permet de dégager une typologie d’approches. 

 

  • L’approche systémique : les programmes d’Accélération ou d’Excellence Commerciale sont typiques des entreprises qui viennent de changer de propriétaire, qui ont lancé une nouvelle Ambition à 3 ou 5 ans, ou encore qui réalisent qu’un marché jadis contrôlé par l’offre, l’est maintenant par la demande, avec une compétition accrue.
    Ces programmes s’attachent à diagnostiquer l’ensemble du système commercial (et parfois marketing) de l’organisation puis à proposer une feuille de route d’amélioration qui combine les actions sur le système (stratégie, processus, pratiques de management, outils informatiques) et sur les aspects humains (compétences commerciales et managériales, collaboration, motivation). Il s’agit bien évidement de l’approche la plus ambitieuse mais également, si elle est bien menée, de celle qui donne la plus forte probabilité de résultats durables. Inversement, mal conduite, elle signifie de la bureaucratie, des coûts élevés et de nombreuses frustrations.


  • L’approche focalisée sur la vente de solutions : le Sales Enablement. Que l’on utilise le terme ou pas, les approches de Sales Enablement sont typiques d’entreprises qui font évoluer leur offre vers les solutions et/ou qui tentent de vendre sur de nouveaux marchés ou à de nouveaux interlocuteurs.

    Le Sales Enablement consiste à épauler les commerciaux ; d’une part dans l’apprentissage d’un marché cible (marché, problématiques, audiences cibles et leurs besoins, offre, compétition) et d’autre part dans la conduite des interactions avec les prospects et clients (contenus et outils pour accompagner le parcours d’achat). Ces approches doivent de préférence impliquer aussi bien les marketeurs que les commerciaux et la qualité de mise en œuvre (qualité de la collaboration et qualité des livrables) doit être contrôlée avec autant de soin que pour un programme d’Accélération.

  • L’introduction d’un catalyseur, facteur de changement – L’exemple du Social Selling. Intervenir sur le système commercial, et le montrer d’emblée, comme c’est le cas avec l’Accélération Commerciale et le Sales Enablement, peut faire reculer les donneurs d’ordre et les équipes potentiellement impliquées, par crainte devant le niveau d’investissement requis et les résistances potentielles. 
    Pour éviter un tel blocage, il peut être pertinent de prendre une voie plus simple en apparence en se focalisant sur un sujet, qui est d’une part attrayant pour la population visée, et d’autre part qui représente un véritable facteur de changement. Le Social Selling est un exemple emblématique. Il plaît beaucoup car il est dans l’air du temps, mais le pratiquer vraiment requiert de la part des personnes impliquées, une prise de conscience et une évolution des compétences qui vont bien au-delà de son pur périmètre. Une introduction réussie du Social Selling (objectif qui n’a rien de trivial) a de fortes chances de faire prendre conscience du besoin d’autres mesures qui, en s’ajoutant les unes aux autres, conduiront avec le temps à une vraie transformation. Nous avons pris ici le Social Selling comme catalyseur du changement mais il y a en a potentiellement bien d’autres, comme par exemple des formations-accompagnement sur les techniques de vente de solutions modernes qui amènent les participants à de profondes prises de conscience.


  • L’approche managériale : travailler sur le Leadership Commercial. Avant d’intervenir sur les systèmes, les processus ou encore les compétences des équipes, certaines entreprises choisissent de commencer par se focaliser sur les compétences et l’attitude de leurs managers commerciaux. Qu’elle soit générique sur les postures managériales, ou personnalisée pour les aspects spécifiques de la fonction commerciale, cette approche présente l’avantage de se focaliser sur les aspects humains avant d’intervenir sur la partie plus mécanique du système (processus, interactions programmées). Bien mise en œuvre, elle permet l’amélioration de la dynamique relationnelle entre les managers et leurs équipes. Cela met chacun en mesure de trouver des pistes d’amélioration grâce à la réflexion et au dialogue. Si des interventions sur le système sont réalisées ensuite (Sales Accélération, Sales Enablement), elles le sont dans un contexte plus favorable.

Eviter ce qui torpille à coup sûr un programme de transformation commerciale


Avoir des interactions permanentes avec des professionnels de la vente, donc des gens au contact de vrais clients, permet de mesurer le très fort niveau de cynisme qui règne parmi eux en matière d’initiatives d’excellence commerciale ou de transformation de la vente. Ce cynisme, souvent malheureusement fondé sur l’expérience, a été alimenté par l’un ou plusieurs des facteurs suivants.

 ·      Pas assez d’emphase mise sur l’explication du sens profond de l’initiative et pas ou trop peu de   possibilités pour les personnes impactées d’en influencer la définition.

 ·      Une approche construite sur le contrôle par le management plutôt que sur le développement de   l’autonomie des individus et des équipes (base de l’Excellence  Opérationnelle, quelle que soit la fonction).

 

         ·      Pas assez d’attention portée au management de premier niveau et intermédiaire pour renforcer leur rôle et             développer leurs compétences.

         ·      Une gestion du déploiement du projet de transformation de type « concours de beauté » autorisant la                     conformité superficielle aux directives et n’assurant pas la véritable qualité des actions entreprises.

 

        Un programme de transformation commerciale où seuls les vendeurs doivent changer est voué à l'échec

         ·      Un top management pas ou peu impliqué dans la transformation, et en comprenant mal les tenants et les             aboutissants.

                Très visible, cette forme de distance, les américains utilisent le terme lip service, envoie un message très                     négatif à toute l’organisation.

         ·      Une passion aveugle pour les outils digitaux qui contribue à empêcher une exploration du sens profond des           méthodes et outils et une véritable appropriation par chacun. (Ah, le charme sulfureux des CRM coûteux et mal                   utilisés et les outils d’acquisition d’insights qui vomissent tous les matins un maelström d’informations inexploitables           sans  que les commerciaux aient progressés dans leur ciblage des prospects et clients).

 

        Attention à l'enthousiasme aveugle pour les outils digitaux


                Il appartient à ceux qui portent la conception et le déploiement d’un programme de transformation commerciale de tenir aux donneurs d’ordre et aux managers impliqués un discours clair et courageux sur ces points. Ne pas le faire c’est se programmer pour des effets limités, voire pour l’échec pur et simple.

 

En conclusion : comment se préparer à agir

     Au final, que faire pour un dirigeant commercial ou pour un patron d’entreprise conscient de la nécessité d’une  amélioration ? 


Le processus est simple, ce qui ne veut pas dire que la réponse le soit.

 

  • Tout d’abord, s’interroger sur l’état actuel de la dynamique commerciale puis sur l’évolution nécessaire de cette dynamique pour que la stratégie, ou l’ambition, de l’entreprise devienne une réalité.

 

  • Placer quelques jalons dans le temps sur ce qui doit être atteint (par exemple être capable de vendre la nouvelle offre dans 6 mois). Attention à ne pas faire de cet exercice une contrainte trop forte lors des phases suivantes (ne pas définir la solution avant d’avoir dialogué avec ceux qui pourraient vous aider).

  • Dialoguer en interne et, de préférence en externe, pour identifier les approches potentiellement adaptées à l’entreprise (se baser sur les 4 approches types présentées plus haut).

  • Si une aide externe est envisagée, identifier les personnes et organisations à même de répondre à la demande. Attention, privilégier ceux qui sont flexibles !

    

Elaborer une feuille de route fondée sur une évolution profonde à long terme. Chaque étape de la feuille de route doit permettre de travailler par incréments successifs et en mode test et apprentissage». Pour réussir une vraie transformation, la vision dans le temps et son articulation dans la feuille de route sont indispensables mais l’approche par incréments réalistes l’est tout autant !

Pour bien transformer, la meilleure approche est souvent de travailler par incréments successifs (comme le font les champions du Lean Management)

 

Et maintenant à vous de jouer ! 

 

Ces deux articles vont-ont plu ? Ils alimentent votre réflexion ? Vous voulez aller plus loin ?

Vous pouvez me joindre sur LinkedIn, au +33 6 37 04 98 40 ou via l’adresse olivier.riviere@powering.com pour me faire part de vos commentaires ou pour un dialogue entre pairs sur ce sujet passionnant !

Pour recevoir les deux articles, regroupés en un livre blanc, me contacter via LinkedIn ou via l'adresse mail indiquée ci-dessus.


REMERCIEMENTS : Cet article est le fruit de mon expérience d’accompagnement de transformations commerciales depuis de longues années et du travail en équipe avec des consultants du monde entier. Il s’est également nourri des échanges, souvent débridés, avec les membres de l’association EFFORST. Je tiens à remercier tout particulièrement mes 3 relecteurs attentifs Cyril Bladier, Pascal Stutzmann et Stéphane Callo dont les commentaires et suggestions m’ont été précieux.

 

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