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Le terme Transformation de la Vente (ou #SalesTransformation, c'est selon) est devenu un leitmotiv pour tous les professionnels de la Vente et du Marketing. Les forces commerciales sont les plus impactées par les changements que ce terme recouvre, mais les équipes Marketing, et beaucoup d’autres fonctions de  l’entreprise sont également concernées. Mais finalement, ce concept de Transformation de la Vente , d’où vient-il et que recouvre-t-il ?
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Format : Article
Treatment : Concept Analysis
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Le terme Transformation de la Vente (ou #SalesTransformation, c'est selon) est devenu un leitmotiv pour tous les professionnels de la Vente et du Marketing.

Les forces commerciales sont les plus impactées par les changements que ce terme recouvre, mais les équipes Marketing, et beaucoup d’autres fonctions de l’entreprise sont également concernées.

Mais finalement, ce concept de Transformation de la Vente, d’où vient-il et que recouvre-t-il ?

Related expertises:  sales transformation

D’où vient la Transformation de la Vente ?

Une réponse fréquente des marketeurs (qui, d’une manière paradoxale, sont bien plus présents dans le débat que les praticiens de la vente) est qu’elle est une conséquence directe du poids pris par Internet dans notre société. Sans être fausse, cette représentation est très incomplète et n’aide pas à identifier des pistes d’action solides pour une équipe ou une organisation.

Une réponse plus élaborée est que ce qu’on appelle Transformation de la Vente est la conséquence de la conjonction d’évolutions majeures dans plusieurs domaines. 

 

Evolution de la société et de l’économie avec d’une part d’énormes flux d’informations, des marchés quasi toujours plus compétitifs et aux frontières floues, et d'autre part un faible niveau de confiance des individus dans les institutions (donc les entreprises).


Evolution des modèles d’affaires (business model) avec en particulier, en B2B et dans tous les secteurs, des évolutions de l’offre des produits vers les solutions et les services. Aussi bien dans des domaines traditionnels, par exemple de nombreux secteurs industriels, ou dans un domaine considéré comme plus moderne, comme celui de l’infrastructure informatique, les clients achètent souvent un droit d’usage, un service, plutôt qu’un équipement. L’évolution des modèles d’affaires, et l’innovation en matière de création de valeur, impliquent également que de plus en plus d’entreprises de toutes tailles opèrent au sein d’écosystèmes complexes où les rôles et les attentes des différents acteurs sont multiples.

 

Evolution des entreprises qui cherchent à opérer à un coût toujours inférieur, ce qui conduit à toujours demander plus de productivité aux équipes commerciales. Cette recherche de productivité n’empêche pas de fréquentes et flagrantes contradictions, comme par exemple celle qui consiste à transformer les commerciaux en collecteurs des paiements ou gestionnaires des réclamations quitte à y passer une très grande proportion de leur temps.

La recherche de productivité commerciale n'empêche pas les contradictions flagrantes.

Evolution des rapports entre les fonctions et le besoin de véritable collaboration pour répondre aux attentes des clients. Même si les querelles de territoire entres fonctions restent trop fréquentes, beaucoup d’entreprises savent aujourd’hui que la création de valeur pour les clients, avec une consommation de ressources raisonnable, passe par une meilleure collaboration entre fonctions qui s’appuie sur des processus et une culture d’orientation client adéquats. Créer les conditions d’une telle efficacité est le devoir du top management et les différences entre organisations sont énormes.

Evolution des outils et techniques au service du marketing et du commercial et des acheteurs. Elle est particulièrement forte dans le domaine de l’information et de la communication digitale et dans celui du traitement des données. Cette évolution est à double tranchant. Elle peut être un extraordinaire facteur de compréhension des leviers réels d’un business, de productivité et de motivation. Mais elle peut également être génératrice de gabegie, de bureaucratie et même d’erreurs monumentales.

Evolution des attentes des individus qui, aussi bien en tant qu’employés, entrepreneurs ou clients, veulent des expériences épanouissantes et un degré d’autonomie perçu comme adéquat (et qui varie grandement selon les individus).


Dans un monde où tous ces facteurs sont constamment en mouvement et entrent en collision, la vente ne peut rester la même. C’est quasiment une banalité.

  

Le fil conducteur de la vente moderne : la conversation

Pour aller directement à l’essentiel, le fil conducteur de la vente moderne, particulièrement en B2B, c’est le dialogue, ou encore, la conversation. C’est donc également celui de la Transformation de la Vente comme l'annonçait déjà en 1999, le Cluetrain Manifesto, travail collectif visionnaire qui affirmait que les marchés sont des conversations.

 

Le fil conducteur de la vente moderne, c'est la conversation !

 

Une conséquence majeure des évolutions de tous ordres décrites plus haut, est que les acheteurs potentiels, aussi bien en B2C qu’en B2B ne veulent plus de vente intrusive. En B2B, ils n’ont même pas le temps pour cela. En revanche, pour attirer leur attention, les entreprises doivent établir et maintenir un dialogue intéressant non seulement avec le client mais avec de nombreux constituants de son écosystème. Les mots clés sont donc « Conversation » » et « Ecosystème ».

 

La Conversation  implique un échange, donc une capacité d’écoute et d’adaptation en fonction de ce qui a été dit et entendu. En vente moderne, le dialogue est aussi un processus d’exploration des besoins et d’apprentissage pour le client potentiel. Il appartient au vendeur (et au marketeur) d’en faire une expérience gratifiante pour l’acheteur.

L’ Ecosystème » implique que l’entreprise vendeuse ne s’adresse pas uniquement à ses prospects et clients mais également à des personnes et des organisations qui influencent les processus et décisions d’achat. C'est le moteur du développement des programmes de relation avec des "Influenceurs" (même si ce terme conduit à beaucoup d'errements dans lesquels l'accès payant à des médias est confondu avec la vraie gestion de l'influence).

Pour conduire des conversations efficaces, les organisations doivent comprendre leur Ecosystème et fusionner Communication, Marketing et Commercial.

 La fusion de 3 domaines

La conséquence pratique directe de cette absolue nécessité du dialogue est que 3 domaines (trop) longtemps considérés comme distincts doivent se rejoindre et fusionner en un continuum : la Communication, le Marketing et le Commercial.

 

  • Communication (au sens anglo-saxon) : Définir le positionnement de l’entreprise, ses narratifs et les positionsqu’elle souhaite prendre sur des sujets où elle est pertinente. Ce domaine couvre également l’analyse de l’écosystème, des acteurs et de leurs rôles ainsi que des mécanismes d’influence. Au passage, la culture encore dominante en France, qui croit que la communication c’est la pub et les visuels, constitue un handicap de compétitivité majeur dans un monde globalisé.

  • Marketing : D’un point de vue stratégique, choisir les marchés ciblés, définir les offres, leur valeur et leur différenciation. D’un point de vue opérationnel, contribuer au positionnement et à la visibilité de l’entreprise, contribuer à l’influence sur l’écosystème et collaborer avec la fonction commerciale pour générer des affaires et même, pour les approches les plus avancées pour les clore. Le Marketing contribue également à la fidélisation des clients existants.

  • Commercial : Être le vecteur principal du dialogue personnalisé avec les prospects et les clients. Dans la vente « transformée » les forces de vente jouent un rôle essentiel dans le processus d’information et d’éducation des prospects et des clients. Cette tendance est très bien illustrée par une étude de 2017 du cabinet d’analystes Gartner qui démontre que les acheteurs B2B ont une préférence pour les équipes commerciales qui savent jouer ce rôle.


    Gartner a démontré que les acheteurs B2B préfèrent se décider pour une équipe commerciale qui a su leur faire découvrir de nouvelles perspectives.

Les organisations qui, indépendamment de leur taille, sont capables d’agréger ces 3 domaines dans un processus continu, qui mène le dialogue avec l’Ecosystème, en tirent un réel avantage compétitif.

 

C’est ce qu’a réussi (en partie) IBM à partir de 2005 (vous avez bien lu, 2005, et pourtant en 2019, beaucoup d’entreprises ne connaissent pas cette approche !).

A partir de cette date, l’entreprise a radicalement révisé sa stratégie et s’est positionnée comme l’organisation qui aide ses clients à innover.

Elle s'est en même temps clairement démarquée de l’approche stratégique de son concurrent HP. Sous l’impulsion de quelques dirigeants visionnaires, IBM a parfaitement compris que la réussite de cette stratégie passait par une façon nouvelle de gérer la communication et le marketing et de les lier à l’activité commerciale.

Par exemple, dès 2006, IBM avait des programmes « Influenceurs » sur des sujets majeurs et, dans de nombreux pays (pas tous), développait des campagnes intégrées construites grâce à une collaboration étroite entre communication, marketing et commercial.

 A l’autre bout de l’échelle des tailles d’entreprises, cette fusion des trois domaines (communication, marketing, commercial) est réussie par des start-ups B2B, spécialistes des technologies ou des services innovants qui, par la création de narratifs forts faisant écho aux tendances de leurs marchés cibles, une analyse fine des acteurs de leur écosystème, et l’utilisation maline d’outil digitaux (blog, vidéos) et non digitaux (livres blancs, congrès, conférences) arrivent à devenir visible d’une audience ultra-qualifiée sans disposer pour autant d’un budget Marketing & Communication significatif.

Ce premier article a exposé les nombreux facteurs qui se conjuguent pour transformer la vente. Il a proposé la conversation (le dialogue) comme fil conducteur et montré que cela doit conduire les organisations, de la start-up à la multinationale à intégrer la Communication, le Marketing et le Commercial dans un continuum afin de dialoguer avec l’Ecosystème. Le deuxième article explorera les méthodes de mise en œuvre et les pièges à éviter.

 

A l’issue de la publication du deuxième article, le texte complet sera disponible sous forme de livre blanc.

Si cet article vous donne envie d'échanger avec moi, je suis disponible pour vous sur LinkedIn, au 06 37 04 98 40 ou par email ( olivier.riviere@powering.com ).

 

 


REMERCIEMENTS : Cet article est le fruit de mon expérience d’accompagnement de transformations commerciales depuis de longues années et du travail en équipe avec des clients et consultants du monde entier. Il s’est également nourri des échanges, souvent débridés, avec les membres de l’association #EFFORST . Je tiens à remercier tout particulièrement mes 3 relecteurs attentifs @Cyril Bladier, @Pascal Stutzmann et @Stéphane Callo dont les commentaires et suggestions m’ont été précieux.


 



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Comment from Frédéric BASCUNANA: Le terme apparaît timidement sur Wikipedia, voici ce qu'on trouve :"Sales transformation is a change management discipline that enables company executives to improve sales performance[1] by aligning resources that relate to sales, management, marketing, and customer service, or improving sales talent and sales operations.The goals of a sales transformation initiative are typically to help the board drive the company toward its revenue goals, to improve customer intimacy, to allow the head of sales to hit their revenue targets, and to empower salespeople to earn more money." Comment from Olivier Riviere: Merci pour cet apport Frédéric.Je vois deux points positifs et un manque dans cette définition. Elle met très justement l'accent d'une part sur le rôle crucial du top management, et d'autre part sur la nécessité absolue d'une approche multi-fonctions. Par contre, en mettant l'accent sur les résultats attendus (customer intimacy, revenu targets ,..), elle met en avance le résultat davantage que le processus de changement qui, si sa mise en oeuvre est réussie, conduit au résultat. Je pense qu'au-delà du choix des mots, les membres de la communauté EFFORST seront d'accord avec moi.